Samhandling og samarbeid mellom styreleder og CEO
Dette er en helt sentral relasjon i de fleste selskaper. Vi har tatt en prat med daglig leder Thomas Vikanes og styreleder Jon Daniel Nesje i Møre Drift AS. Yapril har vært engasjert i ansettelsen av begge.
Thomas Vikanes startet som daglig leder våren 2022, da gründer ønsket å trappe ned. Jon Daniel Nesje gikk inn som styreleder for et halvt år siden, etter å ha sittet i styret de siste tre årene.
Hvordan er det å skulle ta over og videreutvikle et selskap som så langt er bygget opp av en gründer?
Thomas: Vi er ganske nye i dette, og akkurat nå, med inngang til sommeren 2024, er medgang kanskje vår største utfordring. Selskapet har fortsatt betydelig vekst, og vi er veldig opptatt av kvalitet i det vi leverer. Det gjelder hele organisasjonen.
Styret pusher oss for å ta neste steg i utviklingen, både på produkt- og markedssiden. Ved siden av full drift på det eksisterende, byr det på utfordringer.
Jon Daniel: Selskapets eiersituasjon gjør det hele litt mer personlig her enn i styrer flest. Vi er i ferd med å finne vår vei her i huset, men styreverv er jo forskjellige fra selskap til selskap. At Møre Drift er bygget opp av en gründer som fortsatt er aktivt med er en styrke, men det gir også noen rammebetingelser å forholde seg til.
Dere er begge relativt nye, og gründeren har inntatt en annen posisjon. Dere startet med ganske blanke ark?
Jon Daniel: Thomas er ganske fersk som leder her, men har lang bransjeerfaring. Jeg er helt fersk som styreleder. Vi begynner å få dette inn i en form som vi er komfortable med.
Dynamikken mot eier er viktig; eier sitter med både ansvar og myndighet og er en sentral medspiller i å utvikle selskapet. Jeg har erfaring med tilsvarende oppgaver fra familieeierskap. Du må forstå dynamikken og sørge for at alle sentrale interessenter er med.
Thomas: Vi har begge produksjonsbakgrunn, så vi har en felles grunntanke. Begge er opptatt av forutsigbarhet, og begge liker struktur og planer. Men så har vi jo resten av styret, som utfordrer oss på måten vi jobber på. Ikke minst på tempo; noen er mer utålmodige enn andre. Vi har et ansvar for å levere utvikling, og da er eiers aksept og deltagelse veldig viktig.
Jon Daniel: Jeg liker ordet "fasthet" i denne sammenhengen – tydelighet i myk innpakning. Det støttes av såvel styrets formelle mandat, som av dets juridiske ansvar.
Disiplinering er en viktig oppgave for styreleder. Endringsprosessen må være produktiv på alle nivåer, også i styrets arbeid. Måter å disiplinere på varierer jo betydelig, fra felles prosjekter til å skjære igjennom og ta beslutninger.
Thomas: Det må være trygghet i forholdet mellom administrasjon og styre. Det har jeg til styreleder her, en åpen kanal. I faste samtaler gjennomgår vi mulige problemstillinger. Situasjonen hos oss er ganske spesiell nå: Det krever sitt at selskapet går godt, samtidig som vi må opp på neste nivå.
Balansen mellom nå og der fremme diskuterer jeg ofte med Jon Daniel. Jeg trenger å få sparre på det langsiktige. Det daglige har jeg veldig god kontroll på.
Jon Daniel: Det er viktig å holde farten oppe i prosesser som ikke haster. Da tåler vi mer når vi må mer. Det er viktig for å bygge styrke i organisasjonen.
Thomas: Jeg trenger en struktur mellom meg og langsiktig strategi. Samtaler underveis hjelper meg å belyse en del beslutninger som ellers kan bli liggende fordi det ikke haster. Balansen mellom drift og strategiarbeid krever en felles forståelse i administrasjonen og styret.
Møre Drift bruker Orgbrain som verktøy. Hvordan fungerer det for dere i samarbeidet?
Jon Daniel: Potensialet i et slikt verktøy er stort. Biblioteket som ligger her i form av dokumenter er stort. Når KI-støtten i verktøyet utvikles videre, kan dette bli svært verdifullt! Det er hensiktsmessig og sparer oss for mange småting, men vi har en vei å gå for å utnytte funksjonaliteten optimalt.
Thomas: Orgbrain har også en læringsportal. Her kan jeg oppdatere meg etter behov når jeg ser at kompetansen min er tynn, eller når det dukker opp nye regler eller lovendringer av betydning for oss. Portalen krysser av for behovene for i dag, og har mange aktuelle funksjoner vi vil se på i fremtiden.
Jon Daniel: Vi har alt av dokumenter der. Vi vet vi har kontroll, og alle sitter på samme versjon. Du slipper misforståelser, fordi hele styret og daglig leder forholder seg til felles dokumenter og historikk.
Thomas: Løser jeg og Jon Daniel kompliserte ting i fellesskap, så går som regel resten av seg selv. Gjensidig respekt er helt avgjørende her. Vi har i løpet av få år fått ny ledelse og styre, og vi har vokst lønnsomt hele veien. Vi har noen grunnstrukturer som eier har bygd opp, og som vi bygger videre på. Det er krevende å lykkes også her, men det har ikke vært noen tilbakeslag så langt.
Mye av årsaken er nok at vi er tålmodige; vi tar ikke for mange ting av gangen. Men grunnstrukturer må også utvikles, og tillit og respekt står helt sentralt.
Skikkelig stakeholder-håndtering er en svært viktig oppgave for både styreleder og daglig leder. Det er mange som skal bli sett og hørt i enhver organisasjon.
Om strategi og visjon
Thomas: Som leder løper du for å levere på det daglige. Da leter du av og til etter løsninger som er relevante også rundt neste sving.
Jon Daniel er en god samtalepartner som bidrar til å sette dagsorden. Innimellom setter vi noen felles delmål for å holde trykket oppe. Så er det avgjørende at vi holder på profilen vår: "Gjør jobben skikkelig første gangen". Det er kvalitetsmarkøren jeg er opptatt av ute i organisasjonen og i ledergruppen. Ta vare på verdiene våre, det som preger måten vi gjør jobben på i det daglige.
Vi er i store endringer som følge av veksten vår de siste årene. Vi har omorganisert og fått en konsernmodell der vi sannsynligvis vil rendyrke forretningsområdene. Da jeg begynte, målte vi på bunnlinje og lønnsprosent. Nå har vi et helt sett av kriterier vi følger med på.
Det er nok av utfordringer også i vår bransje. Flere av disse fulgte med Covid, og nye har kommet til. Jeg trenger først og fremst støtte fra styret - og spesielt styrets leder - når jeg rydder i mine kortsiktige og langsiktige prioriteringer.
Jon Daniel: Per nå praktiserer vi ukentlig oppfølging, så får vi se hva fremtiden gir av behov. Jeg liker å få ting i kalenderen, og så liker jeg å organisere meg. Jeg er veldig skriftlig. Det gjør at vi unngår en del misforståelser. Det er ingen arbeidende styrelederrolle jeg har, men i perioder blir det jo en del involvering.
Jeg liker å trekke med meg også andre ressurser fra styret inn i prosesser for selskapet. Er det strukturelle ting, gir det seg jo selv. Som styreleder representerer jeg eier og har ansvaret for at slike ting blir gjort og gjennomført på rett måte. "Change before you have to" er en viktig grunntanke. Det har også relevans med tanke på et fremtidig generasjonsskifte.
Da må vi jobbe ut fra de rammebetingelsene. Vi har et stort ansvar i å ivareta verdier og selskapets interesser for eierne. Det er overordnet alt annet.
Thomas: Min balansegang opp mot tidligere daglig leder og eier kan også gi utfordringer. Eiere ønsker å bidra til å utvikle virksomheten aktivt, og er selvsagt svært engasjert i selskapets ve og vel! I slike situasjoner er også Jon Daniel helt sentral; styreleder kan komme inn og støtte oss i diskusjoner for å få retning og beslutninger.
Vi jobber mye med profesjonalisering av både administrasjonen og styrearbeidet. Fokuset vi har på dette nå gjør ting lettere. Vi er mange som vil og bidrar til det samme, og vi er flinke til å løse opp i problemstillinger som dukker opp underveis.
Jon Daniel: Kontakten mellom oss blir da viktig; det skal være lett å ta en telefon, en kaffeprat eller en e-post for raskt å få dialog på ting. Er kontakten lett og god som her, så kommer mye av det andre av seg selv.